Beratungspraxis

Der Verlauf einer Ernährungsberatung ist, trotz kompetenter Vorbereitung durch die Beratungskraft, individuell und kann unvorhergesehene Entwicklungen nehmen. Dabei können auch belastende Konflikte oder Krisen thematisiert werden. Für souveräne Beratungsfachkräfte stellen diese Themen keine Beeinträchtigungen dar.
Ein frühzeitiges Erkennen der herausfordernden Situation und das Abwägen der eigenen Interventionsmöglichkeiten zur Fortsetzung der Beratung kennzeichnen die konstruktive Handlungsfähigkeit der Fachkräfte. Außerdem zählt der lösungsorientierte Umgang mit auftretenden Widerständen während des Veränderungsprozesses zu den relevanten Aufgaben. Neben den Beratungskompetenzen ist eine grundsätzliche Selbstreflexion über die eigenen Erfahrungen, die innere Haltung und die Ziele als Beratungsfachkraft notwendig. Hier bietet das Modell des Inneren Teams (Schulz von Thun) hilfreiche Impulse zur Klärung an.

Bei konstruktiver Ernährungsberatung zählen tragfähige, vertrauensvolle Beziehungen zwischen den Klient*innen und den Fachkräften zu den wichtigsten Wirkfaktoren, daher sollte regelmäßig eine Reflexion der Beziehungsgestaltung stattfinden.
Die Zusammenhänge von:

• Nähe und Distanz,
• Vertrauen oder Misstrauen,
• Sympathie oder Antipathie

nehmen im Verlauf der Interaktion einen deutlichen Einfluss und tragen maßgeblich zum Beratungserfolg bei.
Grundlage für den Beratungserfolg ist eine Beschäftigung mit lebensgestaltenden Fragen (• Kasten) durch die Ernährungsfachkraft selbst. Dies ist notwendig, um souverän die zentralen Kompetenzen im Fach Ernährung zu zeigen und sich gleichzeitig selbstbewusst abgrenzen zu können, wenn deutlich wird, dass eine weitere Fachdisziplin hinzugezogen werden sollte. Hierfür ist, neben der Aufmerksamkeit für die Klient*innen und der Situation, auch der eigene Bezug zur Thematik relevant. Speziell die Aspekte der individuellen Ernährungserlebnisse sowie die persönliche Entwicklung sollten reflektiert betrachtet werden, da die eigenen Erfahrungen bewusst und unbewusst die Interaktion während der Beratung beeinflussen.
Um eine selbstsichere Position beziehen zu können, hilft es, die Balance aus „Haltung und Enthaltung” zu finden. Einerseits wird eine Haltung gebraucht, mit der die Beratungsfachkraft kompetent Respekt, Nähe und Empathie zeigen kann, andererseits wird eine Form der Enthaltung benötigt, um die notwendige Distanz zu den Klient*innen zu wahren, damit seriöse Arbeit geleistet werden kann. Im Folgenden werden verschiedene Ansätze gezeigt, um mit verschiedenen Herausforderungen in der Beratung umgehen zu können.

Das Modell des Inneren Teams des bekannten Kommunikationspsychologen Friedemann Schulz von Thun ist ein konstruktives Werkzeug zur Selbstreflexion, um sich über die eigenen Haltungen, das Sprechen und Handeln bewusst zu werden [1, 2].
Schulz von Thun spricht beim „Inneren Team” von einem Vorstellungsbild der Vorgänge, die während der Interaktionsprozesse innerlich ablaufen. Die Mitglieder der inneren Teamaufstellung werden als Impulsgeber für das Denken, Fühlen und Handeln verstanden, die jeweils ein seelisches Anliegen haben und bestimmte Rollen vertreten, die durchaus vielfältig und manchmal gegensätzlich sein können.
Im Fallbeispiel (• Kasten Fallbeispiel 1) könnte das Innere Team der Beratungsfachkraft folgende Positionen besetzen, die sich mit unterschiedlichen Impulsen melden und unklare, teils widersprüchliche Intentionen verursachen:

1. Die „Verantwortliche”: „Da gibt es Klärungsbedarf – ich kümmere mich in dieser Sitzung darum.”
2. Die „Gestresste”: „Auch das noch – dafür habe ich eigentlich keine Zeit.”
3. Die „Gleichgültige”: „Von mir aus – soll er enttäuscht sein.”
4. Die „Kritische”: „Ob er sich wohl an die Absprachen gehalten hat?”
5. Die „Ehrgeizige”: „Enttäuschte Klient*innen gibt es bei mir nicht – auch dieser Klient wird mit meiner Hilfe das Ziel erreichen.”
6. Die „Mitfühlende”: „Da spüre ich Frustration – was braucht der Klient jetzt?”
7. Die „Hilfsbereite”: „Mein Anliegen ist, immer aktiv zu helfen.”
8. Die „Verletzte”: „Dabei habe ich mir gerade bei diesem Klienten so viel Mühe gegeben.”

Diese Impulse können noch weiter ausgeführt werden, je nach Typ, Erfahrungen und Mentalität der Beratungsfachkraft. Schulz von Thun geht in seinem Modell von einer „Inneren Pluralität” aus, die zunächst identifiziert wird, um danach zu einer für die Person sowie der Situation entsprechenden sinnvollen Teamaufstellung zu gelangen. Aus diesem Grund ist vor der Beratungsarbeit mit anderen Menschen zunächst die eigene Selbstklärung nötig, bei der Fachkräfte sich fragen, wer zu den inneren Teammitgliedern gehört. Danach ist die Betrachtung des Miteinanders der Teammitglieder hilfreich – im Beispiel sind es acht unterschiedliche Impulse, die eher gegenläufig arbeiten. Die „Kritische” und die „Gleichgültige” stehen mit der „Mitfühlenden” im Konflikt, wobei die „Ehrgeizige”-Position für zusätzlichen Stress sorgt. Im Anschluss gilt es, die Aufstellung der Teammitglieder zu optimieren, um speziell in herausfordernden Situationen konstruktiv reagieren zu können • Tabelle 1).
Wie in einem realen Teamtraining einer Abteilung stellen sich weiterführende Aufgaben:

• Wer bekommt ein Training?
• Wer wird zusätzlich aufgestellt, weil diese Position noch fehlt?
• Wer wird ganz nach hinten oder sogar freigestellt, weil diese Haltung eher kontraproduktiv ist?

Mit einer menschlichen und professionellen Einteilung der inneren Teammitglieder wird das Modell zu einem hilfreichen Werkzeug zur Selbstreflexion, damit sind die inneren Haltungen klarer. So können die Kommunikationssituation und die Dynamik von Interaktionsprozessen besser verstanden und der eigene Standpunkt kann souveräner vertreten werden (• Abbildung 2).
Wie könnte im Fallbeispiel lösungsorientiert mit dem Modell gearbeitet werden?
Für gelungene Interaktionen bieten sich natürlich noch weitere Haltungen an, wie u. a. die „Starke”, die „Konfliktlösende”, die „Abgrenzende” oder die „Selbstfürsorgende”. Die Aufstellung der inneren Teammitglieder gestaltet sich flexibel, um in jeder Beratungssituation möglichst die passenden Positionen zur Verfügung zu haben.

Menschliche Interaktionen sind individuell und manchmal unvorhersehbar. Einerseits liegt hier die reizvolle Spannung der abwechslungsreichen Tätigkeit – andererseits können auch plötzliche Herausforderungen auftauchen, die vorher nicht planbar sind. Die Erkenntnis, dass souveräne Beratungsfachkräfte immer handlungsfähig sind, stärkt die eigene Sicherheit in der kritischen Situation [3].
Diese Kompetenz besteht aus drei Handlungsempfehlungen, die zu jeder Zeit bei herausfordernden Beratungssituationen umsetzbar sind:

1. Aufmerksames/achtsames Agieren und Ansprechen der Situation

Aktives und konzentriertes Zuhören in der Beratung ermöglicht bei den Klient*innen wie auch bei sich selbst die Wahrnehmung von Unstimmigkeiten [4, 5].
Zunächst hilft ein erstes Durchatmen, sich bewusst zu werden, dass etwas in Anspannung ist und die Beratungsfachkraft erlaubt sich ganz fokussiert, über diese Situation nachzudenken. Viele erleben in diesen Stressmomenten eine Art Sprachlosigkeit oder Starre. Sie wünschen sich Schlagfertigkeit, um eine passende Antwort geben zu können, was geradezu unmöglich erscheint. Was allerdings immer durchführbar ist, ist sich zu reflektieren und dabei körpersprachlich eine zugewandte Aufmerksamkeit zu signalisieren. Nachfolgende Fragen schärfen die Wahrnehmung und Reflexionsfähigkeit:

• Was passiert hier gerade?
• Was kommt gegenwärtig bei mir an?
• Wie erlebe ich die aktuelle Situation?
• Was löst das Erlebte in mir aus?

Die souveräne Beratungsfachkraft kann bewusst ihre Gedanken auf das Geschehen lenken, weil sie Schwierigkeiten nicht persönlich nimmt. Der Hilfssatz „Jedes Verhalten hat einen Grund bzw. dient einem Zweck – selten bin ich als Beratungsfachkraft der Grund” erleichtert eine distanzierte Betrachtung der Ereignisse [6]. Sich zu verdeutlichen, was der eigentliche Auftrag ist, nämlich klären und lösen, ermöglicht eine Verbalisierung der wahrgenommenen Unstimmigkeit mithilfe einer Ich-Botschaft.

Der Hilfssatz „Jedes Verhalten hat einen Grund bzw. dient einem Zweck – selten bin ich als Beratungsfachkraft der Grund” erleichtert eine distanzierte Betrachtung der Ereignisse [6].

Verbalisieren der eigenen aktuellen Gedanken und Gefühle/Ansprechen der Situation:

• Ich merke Unstimmigkeiten …
• Ich merke Unbehagen …
• Ich merke, das nimmt Sie sehr mit …
• Ich bin erstaunt …
• Ich bin berührt … 
• Ich bin sprachlos …
• Das tut mir sehr leid.

2. Fragen stellen

Eine weitere Strategie der Handlungsfähigkeit ist die Anwendung von öffnenden Fragen [7, 8]. Mit offenen Fragen wird aktiv die Gesprächsführung übernommen und die Klient*innen bekommen die Möglichkeit, sich vertiefend zu der Situation zu äußern. Zusätzlich gewinnt die Beratungsfachkraft Zeit, um sich zu sammeln. Mit einer Auswahl von offenen Fragen in Gespräche zu gehen, lässt sich gut trainieren und ermöglicht den Beratungsfachkräften sehr nah am Thema der Klient*innen zu bleiben:
Lösungsorientierte offene Fragen 

• Wie meinen Sie das?
• Was kann ich konkret für Sie tun?
• Was erwarten Sie von mir?
• Was ist passiert?
• Was belastet Sie am meisten?
• Wie habe ich mir das vorzustellen?
• Was ist jetzt sinnvoll?
• Was ist am wichtigsten?
• Was brauchen Sie für den ersten Schritt?
• Wie geht es nun weiter?
• Wann, wie, wer, was, wozu, …

Vorsicht gilt bei WARUM/WIESO/WESHALB, da diese Fragebegriffe Trotz, Rechtfertigungen und Widerspruch hervorrufen können. Ein „Warum” wirkt daher oft wie eine Gesprächsbarriere. Alternativ zu „Warum” kann der Sachverhalt angesprochen werden, um dann Lösungen zu entwickeln (• Tabelle 2).

3. Unter- oder Abbrechen des Gesprächs

Als dritte Möglichkeit, die eigene Handlungsfähigkeit zu erhalten, dient eine bewusste Unterbrechung der Beratung, indem eine kurze Pause eingelegt wird [9]:
Bsp.: „Ich merke, wir kommen gerade nicht weiter, hier hilft eine kurze Unterbrechung – ich hole uns ein frisches Getränk … und dann steigen wir neu wieder ins Thema ein.”
Bei massiver Übergriffigkeit oder beleidigenden Äußerungen durch Klient*innen sind klare Verhaltensweisen notwendig. Zum einen dient die „Respektvolle Konfrontation” [1] für ein selbstbewusstes Agieren in Form des Ansprechens der Situation und deutliches Aufzeigen der Grenzen.
Bsp.: Klient*in: „Sie sind mir viel zu unerfahren – ich bin doch nicht Ihr Versuchskaninchen … Sie … beleidigendes Schimpfwort.”
Beratungsfachkraft: „Ich bemerke Ihren Ärger. Ich gehe mit Ihnen respektvoll um, das erwarte ich ebenfalls von Ihnen – ich verbitte mir diesen Ton.”
Falls sich keine Beziehungsklärung einstellt, ist das Beenden des Gesprächs durchaus ein sinnvolles Handeln.
Beratungsfachkraft: „Ich denke, hier ist eine rote Linie erreicht – ich beende das Gespräch an dieser Stelle.”

In einigen Ernährungssituationen wird offensichtlich, dass die Probleme der Klient*innen schwerwiegender sind. Die Überschneidungen mit anderen Fachbereichen wie Medizin, Soziologie, Pädagogik, Bewegungstherapie u. a. sind vorhanden, doch speziell bei der Psychologie sind Beratungsfachkräfte immer wieder herausgefordert, die Grenzen der Ernährungsberatung zu erkennen und kompetent anzusprechen (• Kasten „Welche Themen beinhalten ausdrückliche Grenzen von Ernährungsberatung?”). Die Themen, die in den psychischen Bereich fallen, treten häufig bei Klient*innen mit chronischen Erkrankungen auf oder kommen bei Umsetzungsbarrieren im Gesundheitsverhalten vor [10].
Gleichermaßen können die Nähe sowie die vertrauensvolle Beziehung zwischen Fachkraft und Klient*in zu einem Offenlegen der Probleme führen. Einige spüren hier den Zwiespalt zwischen dem Wunsch, helfen zu wollen, weil die Problematik in der Beratung angesprochen wurde, und der erlebten Überforderung. Ein konstruktives Vorgehen ist das Ansprechen der jetzigen Situation, um damit Brücken zu anderen Institutionen zu bauen. Das Ausdrücken von Wertschätzung sowie Dank für das gezeigte Vertrauen stärken die Beziehungen zu den Klient*innen. Gleichzeitig unterstützt die Betonung der Kernkompetenz „Ernährung” eine seriöse Haltung. Vier Handlungsschritte bieten Unterstützung, wenn Grenzen in der Ernährungsberatung erreicht werden (• Tabelle 3).
Auf der einen Seite gehört zur kompetenten Beratungsarbeit die Auseinandersetzung mit den thematischen Überschneidungen dazu, damit die vielfältigen Bedürfnisse der Klient*innen gehört und geklärt werden können. Auf der anderen Seite wird die Ernährungsberatung durch den Themenkomplex Ernährung definiert. Eine souveräne Ernährungsfachkraft beleuchtet immer wieder ihren Beratungsauftrag, um konstruktiv im Sinne einer Lösungsorientierung zu agieren.

Bei der Vermittlung von Informationen, hier beispielhaft die speziellen Angebote Psychotherapie, Fachberatungsstellen oder Selbsthilfegruppen, hat sich das Muster des dreischrittigen Verfahrens zum Informationsaustausch aus der Motivierenden Gesprächsführung [11] bewährt. In diesem Ansatz wird die notwendige Informationsvermittlung mit Hilfe von ein- und ausleitenden Frageeinheiten für die Klient*innen passend durchgeführt. Damit steigert sich das Interesse für die gegebenen Informationen und Widerstände werden gleichsam vermieden. Die Vorgehensweise wird in • Tabelle 4 deutlich.

Die Beratungsarbeit mit Menschen bringt Fachkräfte unweigerlich mit existenziellen Themen wie Krisen, Verlust, Leid und Tod in Berührung [12]. Um nicht mit leeren Floskeln oder Bagatellisierungen zu reagieren, hilft es, sich über das eigene Anliegen als Beratungsfachkraft Gedanken zu machen [13]. Ganz im Sinne des oben genannten Inneren Teams zeigt • Tabelle 5 hinderliche und förderliche Haltungen im Umgang mit schweren Fragen.

Zeitmangel

Knappe Personalressourcen sowie hohes Patient*innenaufkommen prägen die aktuellen Arbeitsbedingungen im Gesundheitssektor, daher begleitet der Zeitmangel die Beratungstätigkeiten. Der Tagesablauf einer Beratungsfachkraft ist von geplanten Terminen getaktet – die Unwägbarkeiten der Arbeitsrealität sorgen mit Unterbrechungen und Störungen für ein Erleben von Zeitdruck. Dazu kommt bei vielen Beratungskräften der Wunsch, den Klient*innen möglichst viel Information zu vermitteln.
Optimales Zeitmanagement ist eine Frage flexibler Planung und der Entscheidung, welche Handlung wann und wie durchgeführt wird [14]. Oft denken Menschen dabei Folgendes: „Dafür habe ich jetzt keine Zeit.” Der allgemeine Grundsatz im Zeitmanagement lautet hingegen: „Zeit hat man nicht – man nimmt sie sich.” Ein Überdenken, was in einer Beratungseinheit geleistet werden kann und was aktuell wichtig ist, führt zum Ziel. Wenn, wie in dem Beispiel mit Frau S. (• Kasten Fallbeispiel 2), ein Vertiefen empfehlenswert ist, dann sollte der Impuls der Beratungsfachkraft lauten: „Okay – das ist jetzt wichtig – hierfür nehme ich mir die Zeit.” In der Realität zeigt sich, wenn konzentriert an den relevanten Themen gearbeitet wird, wird sehr viel geschafft. Die Zeitinvestition an der notwendigen Stelle bewirkt ein Vorankommen im Beratungsprozess, was wiederum für alle Beteiligten einen Nutzen beinhaltet.
Alternative für das Beispiel: Beratungsfachkraft Frau S.: „Ich bemerke ein Zögern … über was machen Sie sich Gedanken? Mich interessiert, was Sie gerade so sehr beschäftigt …”

Widerstand

Klient*innen, die zu den Themen Ernährung und Lebensstil eine grundlegende Veränderung anstreben, werden in vielen Bereichen neue ungewohnte Wege betreten. Sich von vertrauten Mustern zu verabschieden, bedeutet auch, die sichere Komfortzone aufzugeben.
Das Erleben von neuen, zunächst vielleicht auch anstrengenden Verhaltensweisen, wird von manchen Menschen als unangenehm oder sogar beängstigend bewertet. Als Folge können Personen bewusst und unbewusst Vermeidungsstrategien entwickeln, um der Umstellung zu entgehen. Dieser Widerstand [15] kann in vielfältiger Weise zum Ausdruck kommen: z. B. in Motivationsmangel, Verweigerung, Zuspätkommen oder die Beratung ohne Absage ausfallen zu lassen, vergessene Materialien, ablenkende Gesprächsthemen, ausschweifende Gesprächsanteile, Schweigen, Aggressionen oder auch eine Abwertung/Beleidigung der Beratungsfachkraft.
Im Beratungskontext kann mit dem pädagogischen Ansatz, dass jegliche Verhaltensweisen für den Handelnden selbst schlüssig und zweckdienlich sind [6], gearbeitet werden. Die zu klärende Frage lautet, welches Anliegen steckt hinter dem gezeigten Widerstand? Falls Fachkräfte diese Anzeichen der Verweigerung ignorieren oder sogar mit Druck sowie Sanktionen reagieren, dann erreichen sie oft nur das Gegenteil: nämlich noch mehr Ablehnung (Non-Adhärenz).
Für Beratungsfachkräfte ist es eine Chance, in der Non-Adhärenz folgende Botschaft zu hören: Für die Klient*innen ist der Weg der Verhaltensänderung noch nicht passend umsetzbar, daher wird ein anderer Zugang gebraucht, der anschließend gemeinsam gesucht wird. Diese Vorgehensweise entlastet die Beratungsfachkräfte, weil sie den mangelnden Therapiefortschritt nicht als eigene Kompetenzschwäche sehen und gleichzeitig für die Klient*innen ein wichtiges Entwicklungsfeld eröffnen. Das Vorgehen erfolgt nach der schon beschriebenen Strategie:

1. Respektvolles Ansprechen des Widerstands
2. Was brauchen die Klient*innen für eine konstruktive Zielerreichung?
3. Klären des weiteren gemeinschaftlichen Arbeitens

Was passiert, wenn die Fachkraft die Thematik nicht anspricht? Die Störung bleibt bestehen und sorgt für beidseitige Unsicherheiten auf dem nachfolgenden Prozess, womöglich verschlimmert sich die Störung. Die Konzentration auf die eigene Handlungsfähigkeit sowie den Mut zu entwickeln, die wahrgenommenen Probleme und Widerstände anzusprechen, sind wirksame Werkzeuge im Methodenkoffer. Die Beratungsfachkraft erlebt sich somit aktiv kompetent, daher sorgt sie gleichfalls für ein Empfinden von Freude bei der Arbeit. Diese souveräne Ausstrahlung vermittelt den Klient*innen Sicherheit und das Gefühl, bei der richtigen Beratungsperson zu sein – eine eindeutige Win-Win-Situation.

Für herausfordernde Situationen in der Ernährungsberatung gibt es eine Vielzahl an Strategien, deren Anwendung den Lösungsprozess unterstützen. Die Selbstreflexion, der kollegiale Austausch, Coaching und Supervision sind hilfreiche Investitionen in eine erfolgreiche, zufriedenstellende Arbeit als Beratungsfachkraft. Sich dabei auf die vorhandenen Stärken und das Prinzip der Handlungsfähigkeit zu konzentrieren, ergänzen das Kompetenzprofil.

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Julia Kugler, Diplom-Psychologin

Beratung – Coaching – Training
Sendenhorst
julia.kugler@kugler-coaching.de 

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Angaben zu Interessenkonflikten und zum Einsatz von KI

Die Autorin erklärt, dass kein Interessenkonflikt besteht und bei der Erstellung des Manuskripts keine KI-Anwendungen eingesetzt wurden. 

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Die Fortbildungen der ERNÄHRUNGS UMSCHAU sind grundsätzlich produkt- und dienstleistungsneutral, mögliche Interessenkonflikte von Autor*innen sind im Fortbildungsartikel angegeben. Es besteht kein Sponsoring der Fortbildung, die Gesamtaufwendungen belaufen sich auf ca. 5000 €. 

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Zitierweise

Kugler J: Handlungsstrategien für herausfordernde Beratungssituationen. Ernährungs Umschau 2025; 72(8): M496–505.
DOI: 10.4455/eu.2025.036

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Literatur

1. Schulz von Thun F: Miteinander reden 1– 4. Sonderausgabe, Reinbek: Rowohlt Verlag 2023.
2. Kumbier D: Wie dein Inneres Team tickt: Innere Anteile verstehen – Ressourcen aktivieren – Konflikte lösen. Stuttgart: Klett-Cotta Verlag 2025.
3. Thomann C, Schulz von Thun F: Klärungshilfe 1 – Handbuch für Therapeuten, Gesprächshelfer und Moderatoren in schwierigen Gesprächen. Reinbek: Rowohlt Verlag 2011.
4. Hanh TN: achtsam sprechen – achtsam zuhören: Die Kunst der bewussten Kommunikation. München: OW Barth Verlag 2014.
5. Rosenberg M: Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. Paderborn: Junfermann Verlag 2016.
6. Gutknecht D, Jessel H, Lamm B, et al.: Jedes Verhalten hat seinen Sinn. Herausfordernden Kindern in der KiTa begegnen. Freiburg: Herder Verlag 2022.
7. Kindl-Beifuß C: Fragen können wie Küsse schmecken: Systemische Fragetechniken für Anfänger und Fortgeschrittene. Heidelberg: Carl-Auer Verlag 2015.
8. Fischer-Epe M: Coaching: Miteinander Ziele erreichen. Reinbek: Rowohlt Verlag 2025.
9. Noyon A, Heidenreich T: Schwierige Situationen in Therapie und Beratung: 40 Probleme und Lösungsvorschläge. Weinheim: Beltz Verlag 2025.
10. Abbass A, Schubiner H: Psychophysiologische Störungen: Ein Leitfaden für Diagnose, Psychotherapie und psychosomatische Grundversorgung. Stuttgart: Kohlhammer Verlag 2020
11. Miller R, Rollnick S: Motivierende Gesprächsführung. Freiburg: Lambertus Verlag 2015.
12. Backhaus U: Personzentrierte Beratung und Therapie bei Verlust und Trauer. München: Ernst-Reinhardt Verlag 2017.
13. Halfmann K: Haltung: Ein Praxisbuch für mehr Professionalität im pädagogischen Alltag. Reinbek: Rowohlt Verlag 2023.
14. Seiwert L: Wenn du es eilig hast, gehe langsam: Wenn du es noch eiliger hast, mache einen Umweg. Frankfurt: Campus Verlag 2018.
15. Bayer L: Widerstand. Dorsch – Lexikon der Psychologie. https://dorsch.hogrefe.com/stichwort/widerstand  (last accessed on 30 May 2025).
16. Seehausen M, Hänel P: Arzt-Patienten-Kommunikation: Adhärenz im Praxisalltag effektiv fördern. In: Deutsches Ärzteblatt 2011; 108(43): A 2276–80.
17. Falkenberg I. Medikamentenadhärenz. In: Kircher T (ed.): Kompendium der Psychotherapie. Berlin: Springer Verlag 2019, 71–100